نفتی ها /فائزه پناهی؛ بازنشستگی در صنعت نفت ایران اغلب یک فرآیند اداری ساده نیست؛ به یک مناقشه مدیریتی و حیثیتی تبدیل میشود و هر بار نام یک مدیر باسابقه در فهرست بازنشستگان قرار میگیرد، بحث اصلی به جای جانشین او و یا استفاده از تجاربش، بر ماندن یا رفتنش میچرخد، انگار سازمان میان دو انتخاب بسته گرفتار شده است: یا مدیر قدیمی را با تمام حاشیهها نگه دارد یا تجربهاش را یکباره دور بریزد.
اما آیا این مسئله فقط ایرانی است؟ صنعت نفت جهان هم با موج بازنشستگی و خروج نیروهای باسابقه مواجه است؛ با این تفاوت که شرکتهای بزرگ انرژی تلاش کردهاند میان خروج مدیر از صندلی و خروج تجربه از سازمان فاصله بیندازند، در ادبیات مدیریتی جهان، بازنشستگی دیگر الزاماً یک روز مشخص برای قطع ارتباط نیست؛ بازنشستگی تدریجی، منتورینگ و انتقال دانش، بخشی از برنامه جانشینی مدیران شده است، OECD نیز بر همین مدلها برای جلوگیری از خروج ناگهانی دانش و تجربه از سازمان تأکید دارد.
آرامکو یکی از نمونههای قابل توجه است، این شرکت سالهاست برنامههای انتقال دانش میان نیروهای باسابقه و جوان را اجرا میکند؛ یعنی متخصص باتجربه قرار نیست صرفاً تا روز بازنشستگی دانش خود را در ذهن نگه دارد و بعد از سازمان خارج شود؛تجربه باید به نسل بعد منتقل و به دارایی سازمان تبدیل شود. حتی از فناوری و شبیهسازی برای ثبت و انتقال بخشی از تجربههای عملیاتی استفاده شده است.
در شرکتهایی مانند Chevron نیز خروج مدیران باسابقه الزاماً به معنای حذف کامل آنها نیست، مدیر از مدیریت اجرایی کنار میرود، جانشینش معرفی میشود و در برخی موارد برای دوره انتقال، نقش مشاورهای برای مدیر قدیمی تعریف میشود، یعنی صندلی به نسل بعد میرسد، اما تجربه برای مدتی در اختیار مدیر جدید باقی میماند.
این مدل برای صنعت نفت اهمیت ویژهای دارد؛ چون بخش بزرگی از دانش این صنعت ضمنی است؛ دانشی که الزاماً در دستورالعملها ثبت نشده است و اینکه یک واحد پالایشگاهی در یک شرایط بحرانی چگونه رفتار میکند، کدام تصمیم در یک پروژه جواب نداده یا در یک بحران چه اشتباهی نباید دوباره تکرار شود، گاهی فقط در حافظه متخصصی است که سالها آنجا کار کرده است. حذف این تجربه بدون انتقال آن، یعنی پرداخت دوباره هزینه همان اشتباهات.
از طرف دیگر، نگه داشتن مدیران باسابقه روی صندلی هم هزینه دارد؛ هزینهای که کمتر درباره آن حرف زده میشود: هزینه فرصت نسل جوان، نیرویی که سالها آموزش دیده اما فرصت تصمیمگیری پیدا نمیکند، یا انگیزهاش را از دست میدهد یا از سازمان خارج میشود؛ پس مسئله «پیر یا جوان» نیست؛ مسئله، ساختن یک پل میان این دو نسل است.
میتوان برای مدیران ارشد، دو سال پایانی مسئولیت را به دوره جانشینسازی تبدیل کرد؛ مدیر جوان در تصمیمهای واقعی کنار او قرار بگیرد، بخشی از مسئولیت را تحویل بگیرد و قبل از خروج مدیر قدیمی آماده نشستن روی صندلی شود، پس از آن هم مدیر باسابقه میتواند برای مدتی محدود، در نقش مشاور ارشد، منتور یا عضو شورای فنی باقی بماند؛ بدون اینکه قدرت اجرایی قبلی را حفظ کند.
این مدل هم شأن مدیر باسابقه را حفظ میکند و هم راه را برای نسل جدید باز میکند،حتی میتواند انگیزه مدیر قدیمی برای ترک صندلی را بیشتر کند؛ اگر بداند قرار نیست با بازنشستگی اعتبار و تجربهاش کنار گذاشته شود، بلکه مأموریتی تخصصیتر در انتظار اوست.
فایدهاش هم فقط مدیریتی نیست؛ کاهش خطا، جلوگیری از تکرار تجربههای پرهزینه، حفظ دانش سازمانی و آمادهسازی سریعتر مدیران جوان بخشی از سود این مدل است.
حالا اما به نظر میرسد صنعت نفت ایران باید به جای پرسیدن اینکه " چرا فلان مدیر بازنشسته هنوز روی صندلی است؟" یک سؤال سختتر بپرسد: " چرا بعد از ۳۰ سال هنوز جانشین آمادهای برای او ساخته نشده است؟" یا این که میتوان مدیر را در نقش یک مشاور تا زمانی خودش بخواهد پای کاربماند حفظ کرد، که حتی حقوق دریافتی این فرد کهنهکار درکنار هزینههای احتمالی بیتجربگی یک نیروی جوان چندان زیاد هم نخواهد بود.
بازنشستگی نباید پایان اعتبار مدیر باشد؛ اما نباید بهانهای برای تعویق دائمی تغییر نسل هم باشد، صندلی را باید داد؛ تجربه را باید نگه داشت.
مخاطبین عزیز پایگاه خبری–تحلیلی نفتیها؛ شما میتوانید از طریق پست الکترونیک naftiha.ir@gmail.com و دایرکت پیج اینستاگرام نفتیها به آدرس @NaftihaNews برای ارائه نقطه نظرات، پیشنهادها، انتقادها و سایر پیامهای خود با ما در ارتباط باشید.
